一、课程背景：
进度延误、沟通协调困难、知道要做什么，但不知道如何做，这是企业在推进新产品开发流程时，最常遇到的问题。其原因在于没有强有力的组织架构来推动企业的新产品开发流程，执行任务的方法也因人而异。项目管理是解决这些问题的有力工具。
二、课程目的：
精选项目管理所提供的工具和方法，助力企业建立符合制造业新产品开发流程需求的项目管理体系；学习掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素，以确保新产品的准时投产；学习借鉴各种项目管理模板和工具。
三、课程特色：
课程以流程建设为核心，梳理新产品开发项目管理六大流程，为每个流程整合1~2张实施落地表格（学员可以结合企业的实际情况进行内化），通过生动、详实的案例与学员共同研讨，使学员轻松的掌握新产品开发项目管理的细节。
四、参加人员：
负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师。
五、课程提纲：
单元 | 主要内容 | 目的 |
0 | 破冰研讨 | |
小组讨论：新产品开发常见的突出问题 | 总结企业在产品研发上遇到的共同问题 | |
技术创新面临的四大坑 | ||
什么是新产品开发流程 | 引发学员思考在项目管理中如何建立和统筹这些能力 | |
新产品开发的关键能力 | ||
1 | 项目和项目管理的概念 | |
什么是项目（Project）及项目的特征 | 帮助学员建立基本的项目管理知识，为后续的内容打基础 | |
练习一：识别项目与非项目 | ||
项目的三重约束 | ||
项目管理及其发展 | ||
项目管理的五大过程 | ||
项目管理九大知识领域 | ||
项目与运营的区别 | ||
2 | 结构化的同步开发流程 | |
流程需要优化的征兆 | 强调结构化便于提高工作的重复性 | |
新产品开发流程的结构化 | ||
非结构化和结构化流程的平衡 | ||
产品开发流程阶段划分 | 案例：汽车产品开发流程 | |
新产品开发流程与项目管理的关系 | 梳理新产品开发流程与项目管理流程如何对接 | |
产品开发流程与项目管理的活动对应 | ||
产品开发流程与项目管理相辅相成的关系 | ||
3 | 新产品开发项目管理的实施：流程篇 | |
产品开发三大流程与项目管理 | ||
新产品开发项目管理的三大元素：流程、组织和工具 | 提出课程的主题 | |
项目管理流程之一：项目需求流程 | 贯穿项目周期的关键流程 | |
需求管理：需求基线链 | ||
产品研发中的价值提炼 | ||
实现从需求到系统方案的工具：QFD | ||
质量屋的关键元素和信息 | 案例分析：QFD | |
分组练习二 | 练习如何识别项目需求 | |
项目管理流程之二：项目计划流程 | 把项目需求转化为有序的工作 | |
计划制定及管控的流程 | ||
制定计划的第一步：工作分解结构（WBS） | ||
WBS活动定义及项目交付物 | ||
WBS的分解方法和分解标准 | 案例：某产品的WBS | |
分组练习三 | 练习如何编制WBS；案例：产品开发项目交付物 | |
制定计划的第二步：活动排序 | ||
形成进度计划 | ||
制定计划的第三步：估算活动工期 | ||
工作活动的时间参数 | 模板：规范化的活动与经验数据库 | |
规模、工作量估计常用方法 | ||
关键路径分析 | ||
一个完整的计划内容 | 范例讲解 | |
计划制定的要素 | ||
流程分级与计划分层 | 计划与组织、人员的对接 | |
项目计划的层次性 | ||
制定计划的第四步：资源、预算分配 | ||
资源管道管理 | ||
制定计划的第五步：项目计划的监控 | ||
项目计划控制时机及方式 | ||
计划监控点设置的原则 | ||
制定计划的第六步：工作计划的调整 | ||
项目管理流程之三：项目风险与机会流程 | ||
风险管理模型 | ||
风险识别 | ||
两类主要的项目机会和风险 | ||
产品风险类别 | ||
风险评估矩阵和决策矩阵 | ||
制定风险管理计划 | 模板：风险管理计划 | |
风险控制及监控 | ||
分组练习四 | 练习如何进行项目风险识别、评估和响应 | |
项目管理流程之四：项目控制流程 | 是对流程的控制 | |
配置管理 | ||
项目质量控制的基本活动 | ||
产品设计和测试 | ||
分组练习五 | 练习如何进行项目质量控制 | |
项目成本管理 | 转变产品成本控制的思路，将控制点落在设计阶段 案例：丰田汽车的零件减数化体系 | |
产品开发过程中的成本策划 | ||
开发阶段成本分解重点 | ||
将成本差异转变为开发课题 | ||
物料成本的控制：采购流程与前期采购 | 在新产品开发项目中整合采购，将产品需求传递至供应商 案例：丰田对供应商的分类及管理方式 | |
前期采购的启动 | ||
物料与供应商分类及其管理对策 | ||
项目控制的工具：设计评审和验证 | ||
设计评审时机及内容 | ||
分组练习六 | 练习如何编制设计评审表 | |
设计评审的流程、结论及常见的问题 | ||
项目管理流程之五：项目状态流程 | 清楚到达项目目的所经历的过程 | |
项目状况包括的内容 | ||
识别偏差：项目状况审查 | ||
项目状况进展与建议的沟通方式 | 模板：A3报告（汇报计划进展型） | |
项目变更管理模型 | ||
变更类型与变更评估的团队及评估维度 | ||
项目管理流程之六：项目纠正措施流程 | 解决偏差 | |
纠正措施的备选方案 | ||
选择最有价值的解决方案 | ||
项目纠正措施的沟通方式： | 模板：A3报告（提出建议型） | |
流程篇小结：将正确的产品转化为稳定的产品 | ||
4 | 新产品开发项目管理的实施：组织篇 | |
项目组织类型及其比较 | 回顾常见的几种项目组织类型 案例：丰田的矩阵组织 丰田的矩阵组织：建立合适项目团队 | |
项目团队的组建 | ||
项目选择的选择与评估 | ||
项目启动方式和工作内容 | 模板：项目任务书（Project Charter） | |
项目团队：定义项目经理的角色、责任和授权 | ||
项目经理应具备的能力 | ||
项目成员的招募与培训 | 案例：丰田工程师的职业发展 案例：丰田培养新工程师的手段 | |
项目成员的职责分工 | 案例说明 | |
项目团队管理的关注点 | 小结 | |
项目核心小组成员的角色及义务 | ||
外围小组成员的角色与义务 | ||
职能部门经理的角色与义务 | ||
项目团队的解散：项目验收与收尾 | 模板分析 | |
产品设计移交： | 模板：生产准备状况检查表 | |
项目评价 | 模板：经验教训管理 | |
项目领导力 | ||
组织篇小结：好的项目团队应具备的五个要素 | ||
5 | 新产品开发项目管理的实施：工具篇 | |
项目可见性 | 了解项目团队正在做什么，有多忙碌 | |
提高项目可见性的工具之一：走动式管理 | ||
提高项目可见性的工具之二：作战室 | ||
提高项目可见性的工具之三：十大问题清单 | ||
提高项目可见性的工具之四：项目绩效 | 案例分析：如何制定KPI承诺 | |
项目输出文档 | 模板分析 | |
分组练习七 | 练习编制项目文档 | |
课程总结 |
